Про выступление Грефа на гайдаровском форуме. Что он имел ввиду?

Мне обычно страшно лень писать посты, но сегодня я не выдержал. После памятного выступления Германа Грефа на Гайдаровском форуме я начитался столько странных комментариев, в том числе и от достаточно грамотных специалистов, что захотелось вставить свои пять копеек. Хотел в fb написать, но текст стал большим, так что получился пост.

Впрочем, возможно я и сам где-то и ошибся, так что поправляйте 😃 Цитирую Германа Оскаровича по посту на geektimes.

И вот, когда мы закончили централизацию, мы получили какую-то премию мировую за самый крупный и самый быстрый проект централизации ИТ-инфраструктуры в мире, и так далее, и так далее, очень гордились. Но как только мы закончили, то пришли к выводу, что мы абсолютно не конкурентоспособны. Это был ужасный вывод. Для меня лично это был удар просто…

Что за удар имеет ввиду Греф и что не так с его старой системой?

Условно всю работу организации можно разделить на 2 части:

  • Run the company, которую иногда еще называют business as usual. Это нормальная операционная деятельность компании по зарабатыванию денег, привлечению клиентов, работе с рисками и так далее.
  • Change the company. Компания постоянно сталкивается с угрозами снаружи, у нее появляются идеи как можно лучше зарабатывать деньги или реагировать действия регуляторов. Нужно постоянно менять свои процессы и подходы.

Как всякий хороший CEO, Греф прежде всего озабочен частью "change the company". У него есть две причины быть озабоченным, про обе он говорил в своем выступлении:

  • Колоссальный макроэкономический сдвиг. Каждая компания должна быть готова подстраиваться под него. Тем более Сбербанк, самый важный банк страны.
  • Digital disruption in banking (подрывные технологии). Речь идет о грозящей банкам “уберизации". Все банки понимают, что через несколько лет им придется конкурировать с ИТ компаниями, а не с другими банками.

Люди понесут свои деньги в “условный Apple". На самом деле нам, пользователям, не нужны отделения, совершенно не интересна вся эта трахомудия вокруг жутких банковских терминов, а значит продукты будут совсем другие. Это точно произойдет, и это точно взорвет всю банковскую сферу. Банкам страшно.

Так вот, по мнению Грефа новая платформа действительно хороша. Это лучшая возможная банковская платформа и прекрасно подходит для конкуренции с другими банками.

Проблема в том, что она абсолютно не подходит для войны с ИТ компаниями. Давайте посмотрим, как он это иллюстрирует:

В прошлом году мы сделали 27 000 изменений платформы. Для сравнения — 5 лет назад мы делали 600–800 изменений. В этом году мы сделаем 41 000 изменений. Если посмотреть на банки – мы в шоколаде, все в порядке. Если посмотреть на вот этих ребят всех – Amazon, Google и так далее, то Amazon делает 10 000 изменений своей платформы в день. 10 000 в день и 40 000 в год это несопоставимые вещи. Time to market – часы, и time to market – месяцы, это неконкурентоспособная история.

Что Греф имеет в виду под “изменениями" платформы? Все почему-то бросились считать свои тикеты в Jira и презрительно фыркать в сторону Сбербанка.

Нет. Речь идет о деплоях в продакшн, то есть сколько раз за промежуток времени изменение попадает на сервера и становится доступным для конечных пользователей.

Откуда цифра 10,000 в день для Amazon и реальна ли она? На самом деле эта цифра публична. Jon Jenkins, один из директоров Амазон, рассказывал это на конференции в 2011 году.

Он утверждал, что "Amazon deployes to production every 11.6 seconds". Это 7448 выкладок в сутки (в 2011 году, почти 5 лет назад). Это Continuous Delivery.

Но что такое большое количество обновлений означает практически? Для банка это могло бы выглядеть так:
Технолог приходит к разработчику и говорит:
— Слушай, я тут с утра графики смотрел. Давай алгоритм нотификаций клиента малость подхачим и проверим что произойдет с удержанием. Не сработает — завтра откатим.
—Не вопрос, — говорит разработчик.

Греф считает, что Сбербанк не просто может, а должен уметь работать также, чтобы на равных дать бой ИТ-компаниям - конкурентам.

Для существующей крупной организации (каковой является Сбербанк) это просто фантастика! Есть множество причин, почему это невозможно сейчас.

Все это будет построено на Agile, наши люди все сидят в технологии Agile, потому что по другому такой объем сделать нельзя, как только мы этот сделали, в общем, выдохнули и поняли, что дальше мы не полетим.

Зачем нужен Agile? Потому что сейчас все, скорее всего, происходит так:

  • Разработчик структурно находится в другом подразделении. Надо ставить тикет и писать бизнес-требования. Нет ТЗ - давай досвиданья!
  • У разработчика есть аналитик. Аналитик читает то, что написал технолог и пишет функциональные требования.
  • Изменение должно быть протестировано. Это соседнее подразделение, оно сможет приступить к нему через месяц. Тестирование практически не автоматизировано
  • Что, если изменение алгоритма нужно делать двух системах? Они должно пройти интеграционное тестирование одновременно. Это делается несколько раз в год
  • Выкладку в промышленную эксплуатацию делает еще одно подразделение. У него KPI на стабильность системы и оно ненавидит частые выкладки.

Потому что Agile в ИТ это — ничего, если у тебя нет Agile всей организации. Все процессы должны быть перестроены. Те, кто не освоит Agile сегодня в куче бизнес-процессов – будет лузерами завтра.


Но зачем нужен Agile внутри организации? Почему это не просто ИТ-тема? Вот вам еще несколько примеров:
  • Изменение алгоритма не согласовано с руководством. Согласование займет 2 недели
  • Бюджет на тикет не выделен. Он должен пройти бюджетный комитет раз в квартал
  • Изменение алгоритма должно быть согласовано со смежными подразделениями. Это месяц на документирование и беготню.
  • Все изменения проходят через руководителей подразделений. У них нет времени на чтение документации. Кроме них никто не видит картины в целом и не может дать правильный ответ.
  • Оператор колл-центра должен быть в курсе изменений, чтобы суметь ответить на вопрос пользователя. До-обучение проходит раз в квартал.

Нужно полностью децентрализовать принятие решений. В нормальной современной ИТ-компании это (по большому счету) часть культуры, часто даже не осознаваемой. Команды децентрализованы, и в рамках своих полномочий могут принимать любые решения. Руководство ищет грамотных людей и с облегчением сгружает им работу по улучшению сервисов.

А вот современный энтепрайз — система контроля каждого шага. Все должно быть проверяемо, все должно быть согласовано на уровне руководства. Решения принимаются медленно.

Мы поняли, что нам надо поменять все наши процессы. И это вызов ничего себе. Как только мы это осознали, мы поняли, что третья задачка – маленькая. Это нам самим себя надо вывернуть наизнанку, потому что мы абсолютно не готовы к этому. Требуются совершенно другие принципы людей – принципы коллаборативности, другая культура работает – горизонтальная культура. А в нашей стране горизонтальная культура не работает, ее не воспитывают нигде, у нас очень сильно развита культура доминирования, подчинения. И в новый век с такой культурой не войти.


Сможет ли Сбербанк изменить свою культуру в текущих весьма непростых условиях? Это очень интересный эксперимент и очень важный для нашей страны в целом. Лично я верю, что это реально именно теперь и именно в сложных условиях. Так уж у нас все устроено. Пока за жопу не возьмут — никто не пошевелится. Но вот если угроза есть — все становится возможным.


Tags: